耶鲁大学管理学院院长Jeffrey E. Garten发表了关于企业领导10大挑战的精彩演讲，以下为演讲实录。
Jeffrey E. Garten：非常感谢，首先我想说，今天我非常高兴来到中国，每次我到中国来，人们总是问我是不是第一次到中国。我非常高兴地告诉大家，其实八十年代中期我就来中国了。我想我已经来过中国30多次了，每次我到中国都被这里所发生的变化，所取得的进步，以及所表现出的一种力量感到惊奇。在我看来，中国已经走上了一个不可逆转的事业，而且这个事业在世界上是非常令人敬佩的。我总是感觉每次到中国都是非常荣幸，而且受到了激励。
我主要是要讲一下中国企业成为全球领导者的一些潜力。毫无疑问地是，中国作为一个国家，在全球事物的方方面面正在发挥着很大的潜力，而且产生着巨大的影响，而且这种趋势将会继续发展下去。我认为，中国的企业也不仅仅要在中国的市场上竞争取得胜利，同时，他们也要走向世界，在世界的市场上成功。我们现在已经看到了这种趋势的开始，当然这仅仅是一个开端，这将是一个长远的历程，在这个历程当中也会遇到很多挑战。我想讲一下，我想对领导这些企业走上这一阶段的企业的领导者们讲几句话。
首先，我想给大家讲一下这些企业真正具有竞争性，真正具有全球化的含义和背景。首先，我们要看一下全球经济的发展情况，以及全球化的深入。我们现在已经都能够看到这一点。我们经常使用“全球化”这个词，但是，目前的事实是，我们面临着很多的壁垒，包括贸易壁垒、信息壁垒、文化壁垒，这些壁垒从历史上把这些国家的分离开来，而这些壁垒正在不断消失，随着这些壁垒的消失我们才能实现全球化。如果实现全球化，距离这个概念就会变得不太重要了。无论你处在什么地方，你可以在全球范围内做你想做的事情，因此，无论你在什么地方，其他人也能和你竞争。最后，全球化也意味着巨大的混乱，一个国家的条件和状况很容易感染到其他国家，也就是说，当你运行一个公司的时候，从定义上来说，你就是要经历着很多的浮动和变化。有一些是金融上的浮动和变化，而有一些可能是政治上的浮动和变化。
另一方面，我们要考虑的问题是商业环境。商业环境变得越来越具有竞争性，这是这是有史以来从来没有过的。这种竞争不仅仅是由于我们没有那么多的壁垒了，同时，也是因为在世界上有了越来越多的市场行为。它影响到各个行业，无论是汽车行业还是银行、电信行业。在每个行业当中我们都看到都有过多的生产，过多的容量，这就是说，很难让企业像过去那样提价。同时，这也意味着企业将运行在有更多的竞争对手的环境当中，而这些竞争对手，来自于各个方向，你能够升价和降价的灵活性越来越有限了。我还要增加一个方面的提法，这个方面没有写在投影片上。
刚才大家也听到了这一点，就是领导者的重要性，以及领导者个人魅力的重要性。今天我要给大家留下最重要的一条信息就是在领导一个全球化的企业过程中，最重要的一点不是技术，也不是策略，不是你的产品，是你的企业当中的人员，是人员的素质，是这些人员的交流方式，是这些人员应对不同情形和对不同情形作出反映的方式。所以作为一个企业的领导者，他必须有一定的个人魅力。
我的这些想法来自很多的来源，八十年代，我也领导了一个全球的公司，我负责这个公司在亚洲的业务，另外，我在耶鲁大学也教课，几年之前，我写了一本书《CEO的心理》，在这本书当中，我采访了全球50家著名企业的CEO，而我现在也是把这份经验和经历总结成为十项挑战。在我讲这十项挑战之前，我想谈非常重要的一点，也就是说一个领导者和一个经理的区别或者说管理者的区别。成为一个重要的管理者是非常重要的，这一点我毫不怀疑，有的时候，其实你必须先成为一个好的管理者，才能成为一个好的领导者。但是，重要的是你必须要认识到，当你在领导一个全球公司的时候，你要区别出来，一个领导者和管理者是不同的，领导意味着引导变革，领导意味着你要产生巨大的影响，不是说要保持现状，不是说有效地保持现状，而是要有促进，有响应，必须能够应对危机，而且使公司的状况比以往更好。
所以，我下面要讲的就是一个领导者的重要性，我现在要讲十项挑战。我会很快地过一下这十项挑战，因为过后我会回答大家一些问题。
第一个挑战，作为一个领导者，你必须明确方向，能够找到北。
拿过指南针的人知道，真北是什么意思，你要明确自己的方向，一个有效的领导者能够掌握一个全球的企业的话，必须有方向干，必须了解自我。他要对手下的人员有一种信任，因为你要在一个全球范围内运作，加入说，你是一个中国企业，你要想走向世界，那么你要知道，这个环境是非常恶劣的，你要领导这个企业，领导这些人员的话，必须要了解自己，同时，你必须要保持一致性。即使环境发生了变化，也要保持这种一致性，我想给大家举一些例子来说明这个问题，当然这方面的例子是很多的，一个叫Virgin的人，领导的这个公司，他有方向感，知道公司的方向，他知道在领导公司的时候，最重要的一点就是要有对你的员工的满意感。当然，有人的方向感可能会表现在这个方面，有的人是更注重客户，但是他的理论说，员工要首先受到鼓舞，如果他们喜欢自己的工作，如果他们紧密合作，他们一定会提供非常优秀的服务，这些服务会使客户感到满意，由此给企业带来更多的价值。
另外一个例子，就是John Browne先生，他是英国石油公司的首席执行官，他非常注重建立关系，所有和他打交道的人知道，当有一个重要的决策和困难的决策要做的时候，他总是知道怎么能够摆脱困境，因为他可以和所有与他打交道的人建立非常好的关系，另外Jack Welch先生刚刚从通用电气退休，他把握的方向就是不能远离客户。我举这些例子，只是要说明一个领导者要保持一致性，要让员工知道即使他们遇到困境，他们确信他们的领导者一定能够找到正确的方向，怎样摆脱困境。
第二个挑战，在运行国际企业的时候，就是要有一个强有力的远景观念。
有了这个远景观念，就会使全公司上下受到鼓舞。他们会奔着一个宏伟的目标去奋斗，这个目标不仅使他们感到骄傲和自豪，同时也使他们的心中有一个目标，知道企业的奋斗方向。我可以举联邦快递的例子，大家知道，联邦快递公司是快速投递邮件和包裹的公司，联邦快递的远景不仅仅是提供邮件或邮寄邮件，他们的关键在于知道管理库存。邮寄邮件和快件，对他们来说并不很重要，他们要能够很好地管理全球的库存，使客户知道自己的邮件处在什么位置，而且永远都知道。对于联邦快递来说，它给客户提供了一种信任感，让客户知道他们的邮件永远是安全的，永远能够跟踪，与此同时，你对联邦快递公司充满信任。沃尔玛的特点是每天向客户提供低价格的产品，作为沃尔玛的客户，你知道你一定会以很低的价格获得相对不错的产品，如果要扩大你的公司，如果要大家跟随你的发展，你必须有一个很好的远景。
第三个挑战，就是必须要有一个非常一致的战略，必须知道你的优势所在。
你是有创造力呢，还是在执行方面具有很多的优势？没有两家公司在竞争优势方面是完全一样的，所以你必须要明确，你并不是由CEO或者是几个领导人来决定自己的优势，而是要召集公司的方方面面人员坐在一起决定你的竞争优势，因此，确定明确的发展战略，你必须要知道，在全球市场来说，你能给客户带来什么东西，而其他企业却无法带来这些东西。这对于中国企业来说是非常重要的。我相信，十年、二十年后，中国公司、中国企业将遍布世界各个市场。
但是我的感觉是，真正的资产是你们对发展中国家的了解，中国是世界上发展最快的地方，中国的经济发展速度令人惊奇，中国的企业领导者有很多的经验，你们在这方面的经验要超越发达国家领导者的经验。换句话说，中国企业在收购其他企业方面并没有很多经验。所以，中国企业可以带来的资产是有序的增长，而不是追求更多的收购和并购。
当然，在制定战略的时候，要考虑很多方面，一方面要考虑平衡风险和回报，另外还要考虑到响应性战略还是自主战略，我举一个Intel的例子，他们需要两方面的策略，一方面它在销售现有产品的时候还要考虑未来的方向，另一方面，它还要有更高层面的策略，就是说，要在响应性战略和自主性战略之间达成一个平衡。这是非常重要的。在这种不确定性很高的世界当中，有双方面的策略是非常重要的。
第四个挑战，是执行。
我的一个朋友是一个企业的CEO，他告诉我说你必须有远景，与此同时还要有很好的执行。仅仅有远景，没有执行，那远景只是梦想。很多CEO说，其实，执行更重要，无论是从质量方面，还是从靠近客户方面，还是说怎么样采取下一个步骤方面都是非常重要的。要收购一个公司呢，还是决定结成战略联盟？无论你做什么，只有良好的执行，否则你可能就会犯错误，或者是太慢了，或者太快了。
在执行过程中，我要讲的一点就是决策规则。当你运行在一个竞争的环境当中，你不可能观察一切，你作为一个领导者必须制定规则指导人们的行动。通用电气公司有这样一条规则，他说，无论你做什么业务，或者是在这个行业当中做第一，或做第二，否则你就别再做这个业务，另外一家公司，有这样一个规则，除非这个产品能够销售到十个以上的国家，否则就不要开发这个产品。如果这个产品只对一个国家合适的话，那么你就不可能把自己的企业创办成国际企业。当然还有很多决策规则，这些规则你们可以自己制定，总之，在执行过程中，人们必须知道边界所在。
第五个挑战，就是怎么样在人才方面，靠人才致胜。
大家都知道，我想再强调一下。管理一个全球的公司，一定要找到各种人才，不仅是招来，把他们保留在公司是跨国公司最大的一个因素，你雇了一个人，很快又走了，这是最大的威胁。我们怎么样保留人才？这是一个巨大的问题。但有一点是肯定的。人们如果认为他能够学习，能够发展才会在一个地方呆下去。因此一个跨国公司必须有一个内部的计划，让大家觉得他们的技能能够在公司中得到巨大的提升。如果能够靠人才致胜，其中一部分还要应对各种复杂性和多样性。我想给大家举一个例子，有一点是公平的，多数的公司，甚至是一些非常伟大的公司，他们都在为这个问题而伤脑筋。你怎么样管理你的劳动大军？因为他们有不同的文化，来自不同的国家，有不同的背景，你怎么样才能得到最佳的因素？这就是内部的文化背景怎么样获得最佳的结果？有很多不同的方式能够实现，但是从理论上讲，很多的公司还在为这个问题进行尝试和实验。我们看这样的公司，通用电气公司，我发现他们所做的工作之一就是他们不断地把人调来调去，这样大家都充分理解，这个公司中所工作的各种不同的环境，不断地给他们提供一些常见的培训项目，大家都要接受培训，不断地把各种文化背景多样性的人集中起来谈自己的问题，这样大家都了解不同层面的问题。强生公司也做了非常出色的工作，即多样性的问题，他们有一个全球的准则。强生公司的价值是非常明确的，到底谁是最重要的？在一个特别困难的环境中，谁能发挥最重要的作用？是工作人员、供应商还是客户？到底谁最重要？我们有一个具体的顺序。因此在困难的情况下，他们知道应该怎么做。这个准则是一种全球性的准则，无论你是中国人，还是法国人，还是一个阿根廷人，你们都知道这个准则的内容，而且你要签字。
下面，我不举IBM的例子，因为我不想以促销的形象出现，没有一个全球性的这样的巨大公司在各个领域中做得最全面，没有一家公司在各方面都做得这么好。
第六个挑战，是内部交流。
一个公司之间的交流，一般都跟新闻发布会有关，但是现在已经变化了，不是这样了。在一个全球的环境中，不断地，快速的是最重要的，是取胜直观因素，而且有没有能力相互交流，把你的战略向全直接告知这是最重要的。同时，还要向工作人员传达我们的战略精神，一是一个非常困难的问题，一定要把同样的信息传达给所有的听众。实际上，你对自己的人员来讲的话可能更加坦率，但是内部讲的任何的话，不一定是一个内部的信息，还要传到外面，因为你要有能力，作为一个领导者，来进行沟通，是非常重要的。如果你有能力沟通的话，那简直是一个非常好的，优秀的因素。如果你不是一个出色的交流者，你肯定会在领导公司的过程中遇到困难。
举例来说，没有运通公司，在90年代末的时候，亚洲出现了金融危机，美国运通公司也面临着困境。董事会的主席和首席执行官当时做了一番讲演，这个讲演马上传达给了全球所有的雇员。他们说，美国运通将会面临更加严重的困难，而且在今后几年困难很多，他预测了什么将会发生，我们将要怎么做。这个讲话传达到了员工的耳朵里，同时也传达到了世界上各个地方，产生了催化剂的影响，影响到了美国运通。员工们马上就知道了，世界上也知道了，美国运通公司将要做什么工作，今后的战略怎么样，股票价值上升了，这是一个非常好的例子，就是首席执行官非常有能力向全世界进行沟通，传达信息。
第七个挑战，是公司治理。
几年前，如果我站在这里，不会提这个问题，公司治理，企业管理是至关重要的，尤其是在运行和管理一家跨国性公司的时候。对中国公司来说这是一个困难的话题，因为不像欧洲、美国的公司那样，公司治理的现代形式是比较新的，中国的公司不仅仅要适应新的公司治理的理论，在国内这么做，同时要在全球的规模上加以实践。为什么这么说呢？必须要一切工作必须非常透明，一切程序要非常透明。我们必须有一个董事会，董事会都是独立董事，独立管理，同时，还应该有这样的能力，一个公司应该能够真正地评估所有的所涉及到的风险，他们所采取的任何一个举动都会带来的风险。例如，有一个公司的名字叫Aetna，是一个卫生保健公司，他们对风险每天都作出评估。董事会也对风险进行评估，商业风险、金融风险、政治风险，以及监管方面的风险，以及剩余方面的风险。公司治理一个重要的因素就是在公司最高层面，每天能够及时对这些风险进行评估，同时制定出相应的战略。我认为这是从全球角度讲非常重要的，因为风险不断增加。
第八个挑战，如何理解全球化战略，包括全球资源。
如果你是一个中国公司，你的经营在尼日利亚开展，你不仅仅只能在两国之间进行采购，你的采购必须是全球化的，雇的人也应该是全球的，你的思想也应该从全球获取。宝洁公司、IBM公司，他们确实真正理解了这个问题。但是有一些刚刚开始起步的公司，刚刚走向全球化的公司，这是一个非常难以驾驭的问题。
第九个挑战，有效处理政府与非政府机构之间的关系，一个全球公司真正的标志是什么？
就是一旦朝另外一个国家发展业务，他们有很多的义务要履行，而不仅仅是赚钱，而且还有很多社会的责任。他们要充分理解政府的功能是如何开展的，要更好地理解民众社会以及一些非政府机构之间的运作，以及他们所面临的各种压力。我想讲以英国石油公司为例，只要有项目，他们提出的第一个问题就是怎么样能够在所从事业务的社会中，做一些贡献。比如高盛公司，特别是在中国的高盛公司，制定出了一系列跟中国政府和中国大学的关系，帮助他们教育未来的下一代中国领导人，建立广泛的关系，在新的社会中建立广泛的关系是非常重要的。
第十个挑战，我们必须要开发哪些核心能力，使我们的公司具有竞争性。
核心能力太多了，有一点是毋庸置疑的，首席执行官必须要了解现代的金融领域，如果不理解的话，将身陷困境，现金怎么流动，怎么样实现问责制，怎么样驾驭风险，风险在何处？一个公司在世界上开展业务，必须要了解公司的机构行为。什么意思呢？就是有必要真正理解人和人之间相互是怎么样发生关系，怎么样互相作用，怎么样创造一个灵活的、真正的、适应性强的员工队伍。其中还有一部分，要进一步建立企业内部的教育体制，不仅仅只依赖于外部机构提供的服务，一家伟大的公司都有自己内部的教育机构，就像一个内部的大学，并不是说非要搞大量的教育活动，必须要有机遇体制，要把知识及时地在公司内部进行传播，引导、启发新的理念，新的技巧，保证你关键的执行官员们能够有关键的技术。最好的一个例子就是通用电气公司，他们在主业之外开展了很多工作，他们公司中所有的中层、高层领导每年必须要接受一次培训。接受关键技能的培训。
我刚才讲得非常快，我想在此给大家讲我认为非常重要的要点。对中国公司来说，是非常重要的，尤其是要向海外拓展的公司。世界上有很多不同的公司，有个各种不同的管理阶层，我脑子中的这个是本地的公司。我们如果想向中国之外发展，很多公司都认为有这种必要他们可能会犯很多的错误，当然他们也会有很多成功的故事。我认为，随着国家越来越繁荣、翻墙，影响不断增加，公司也会变得这样，如果你们能够成为这个扩张发展的一部分的话，我认为你们应该面对同样的挑战，中国也作出了非常令人惊讶的进展。无疑，我认为这些公司肯定会随着国家的发展壮大。我想在此感谢大家，我很愿意大家，我很愿意回答大家的问题。
提问：您刚才讲到了远景的方向，你能否讲一下方向和远景之间的关系呢？
Jeffrey E. Garten：你让我讲讲发展方向和远景之间的不同。当我谈到发展的方向的时候，我只是讲，各个不同的行业的领导人必须要有一个方向感，这个方向是什么意思呢？并不是完全说一个公司到底应该成为什么样的公司，与这个问题有关，也就是这个公司的领导本人应该是什么样子的，他应该怎样做决策，怎么样把决策做得更加连贯，雇员们怎么样更好地了解，同时怎么知道雇员是值得信任的，一个远景目标是一个未来的问题，我们怎么样描述呢？就是描述一个公司未来将会怎么样的，你可以有方向感，这个方向感，客户是我们最重要的对象，你可以有一个远景规划，我们希望能够在世界上成为最伟大的医料器械公司。一个是与个人有关的，另外一个主要是描述公司未来的情况。
我要讲的要点就是你是一家中国公司，你开始把自己变得国际化的时候，你的首席执行官必须要有方向感，你也需要你的公司有一个远景目标，大家应该充分理解这个远景目标。
提问：第十个挑战，是核心优势的问题，怎么样了解现代金融等等。您能否稍微展开讲一讲。
Jeffrey E. Garten：核心优势就是充分理解现代的金融。我解释一下，我一直在关注着很多美国一些公司的核心能力的发展，看上去离我们很远。这些趋势好象各地公司的发展趋势，在过去的两年里，现在有一个新的法律，这个法律是每一个公司的首席执行官必须个人要签署公司的帐务，首席执行官每年必须要签四次。问题是什么呢？在过去，很多的公司首席执行官并不理解所有的帐务的细节问题，他们很愿意把这个权利交给财务官员来管，现在可不行了。这就是说，每个人必须都有能力，尤其是在金融方面，无论有什么产品，什么行业，不管你运营什么，在什么地方运营你的公司。听上去可能并不是有什么特点的地方，但是当今的金融是一个非常复杂的学科，如果你的公司是在全球范围内开展运作的，你必须要理解货币之间的关系，必须要理解钱、资金怎么样在国内外之间流动，资本怎么样筹措。筹措资本的方式更加复杂了，很多公司想上市，就必须要了解怎么样上市，哪儿上市，会带来什么样的影响？因此，我想说的是，如果你想成为一家跨国公司，尽管你的领域是营销，或者是劳动力，你想进入未来的发展，必须要研究金融，你如果不懂，必须要学习。
提问：你刚才讲到了企业在发展中国家发展是非常好的，如果中国的公司走出国内，走到国际，在金融市场，或者在购并市场上运作，你能够提供哪些建议，帮助他们更好地，充分地准备在成熟市场上的购并？
Jeffrey E. Garten：我想重复这个问题。中国的公司在本地发展是非常明知的，如果想走到国外的话，我应该提供什么样建议？研究一下并购的历史是非常重要的，多数的购并案，在市场上有很多炒作，但是很多都失败了，因为没有提高公司的价值。所以有一点很重要，就是研究一下哪种购并合适，哪种购并不可行。从相对来讲，可能跟另外一个公司在并购的时候，应该看一下财务方面的情况。就是怎么把人联合在一起，这才是最重要的问题，而且不光把高层的人联合在一起，而且应该把员工也整合在一起。对于中国的公司来讲，大部分的公司没有这样并购的经历，如果你问我，我以前也是一个投资银行家，你问我怎么样在成熟市场上收购公司的话，我会给你这样的建议，你要非常小心。
我可以给大家一个例子，在美国收购一个公司，这是在80年代的时候，日本有很多很多的钱，他们就去美国做这样的并购活动，90%这样的并购都是失败的。英国人也尝试着在收购一些美国的公司，其实他们的语言是一样的，文化背景也是一样的，他们这种并购活动也不是特别成功。所以，有时你可能觉得别无选择。但是你还是有的，比如可以结盟，这样的话关系比较松散。我认为并购是这样的，两个公司在一起长期共事，而且彼此非常了解，这样的并购才是成功的，而且你知道你的人才所在，知道你们之间的问题所在，而且你慢慢了解这些问题，这样才能并购得成功。要到市场上去，你会看到有一个公司正在出售，你就买，这样你就认为成功，我是持谨慎的态度的。有时候，这些公司在并购做得非常好的时候，实际上是美国公司买其他的公司，我不能说为什么，可能他们更灵活一些，所以他们成功了。如果不行的话，马上可以剥离出去。
