做生意是为了挣钱。两个人合伙有一单没一单也是做生意；虽然做企业也是为了挣钱，但这需要合伙人有符合绝大多数人需要的价值观念，承载着企业整体对未来的期望。
确立新经营模式，以创造更多利润，并保证公司能长期存在，且能带领众多下级渠道商走得更稳健，是成长型区域大分销商必然考虑的下一个问题。
合并VS战略联盟
村内商家试走经营困境
本刊记者 方秀珍
每一时期变革经营模式，都跟当前竞争态势息息相关。眼前，面临经营之困，“合并”或者“战略联盟”成为中关村分销商的热门议题。
尝试寻找新经营模式，商家们正在艰难地进行自我蜕变。
走出围困第一步
产品推广联盟、产业联盟、战略联盟等等，这些都是大家极为熟知的联盟形式；是商家之间以追求利润最大化为目的，在某时期而结成的合作伙伴关系。
然而，若同样以“利润”为中心，将这种“利益共同体”转化为企业“经营实体”，组织者共同应对市场纷纭变幻，并承担经济风险，又将会产生何种结果呢？
众所周知，IT整体市场利润在速减，商家运作成本不断增加，生存危机迫在眉睫。
中关村中小分销商们能最先感觉。他们寻找符合这个时代竞争环境的经营模式更积极。现实是，能够活得比较好的只有两类公司：一是走规模化经营思路的公司；二是成本较低，拥有一些固定特殊背景客户的小公司。
尽管人们肯定走“规模化”是必然趋势，但如何走这条联盟之路难下定论。除恒昌等大分销外，许多中小商家聚集在“合并”的十字路口，因顾虑重重，以致大踏步走出去的企业几乎为零。
2003年7月，中关村诞生了一家新分销企业——神州天海。由于该公司内部组成结构不同寻常，对其未来，很多中关村商家持幸灾乐祸的看客心理。人们不容置疑地相信：跟大大小小消失的其他中关村企业一样，神州天海存活期不会超过一年。
目前，这家当初不被业界看好的“组合型”公司，正处于稳步成长期，成为华硕笔记本电脑北京地区成长最快并且销售业绩全国第一的区域经销商。
尽管如此，人们依然并不看好这家被称之为“在特殊情况下”诞生并成长的公司。面对媒体，该公司领导层表现低调，坚决否认自己是中关村分销体系转型成功的公司。
而围绕神州天海经营模式的争论，已在中关村企业内掀起风波。它影响着越来越多的商家尝试走出经营困境，且纷纷迈出变革的第一步。
选择合并或者别样联盟
如何走出去，同时把在这个过程中犯错所产生的损失降到最低，是所有商家的心理底线。
“我们越来越感觉到，‘炒货’是分销的死路，走出去必须拥有两个条件：一是销售好（渠道消化能力强）；二是产品资源，必须得有自己的产品；恒昌在失去NEC独家总代后为什么买数码产品？因为产品资源优势已没有了。所以，村里的分销商必须得为具备这两个条件走规模化经营。”
以上是北京嘉裕润泽科技公司销售经理高胜利的观点，它完全道出了村内商家生态实质。
的确，联盟热潮正在中关村商家间酝酿。如鸾翔、仁光等公司曾都有所动作。
当做东芝笔记本的红日新兴拿出一个部门来与迈达合作时，为那些肯定规模化经营又害怕合作失效的商家们壮了胆。
在神州天海以外，人们津津乐道步子跨稍大一些公司间的合作。如为了获得上游资源，证海与贯虹采取合资形式，以规模化争取知名品牌代理资格等。
还有一种形式，如八达与旗下六家二代，组成铁杆渠道战略联盟。等等这些，可以说都是分销商对新经营模式基本形态的尝试。
据了解，大多数已经选择企业间合作的公司，都遵循极为彻底的“亲兄弟明算账”原则，合作各方财务完全独立。实际上，这是以产品为中心建立销售平台的一种战略联盟。
基于这样的原则，由于“合作各方的财务没有独立”，也正是大家不看好神州天海未来的主要原因。
“解体是迟早的事；股东太多，资金链一旦出问题，公司运转必然停顿，这是死结。”许多分销商认为，一旦发生某一个股东退股事件，后果难以预测。
区分做企业还是挣钱
做生意是为了挣钱。两个人合伙有一单没一单也是做挣钱；做企业也是为了挣钱，但是企业需要合伙人有共同的远景，共同的目标，共同的利益，要有符合绝大多数人需要的价值观念，承载着这个团体人员对企业未来的期望。人们很清楚这两者的区别。
据了解，由四家公司5位股东组成的神州天海，目前已有零售店面、产品部、渠道部、大客户部等业务部门，新近又成立了显示设备事业部。5位股东同时是公司的具体管理者，分别直接负责公司各部门或整体的运作。
它采取公司彻底“合并”的形式，与商家间搭建的“销售平台”有着根本的区别，是一个财务完全统一核算的企业。
股东之一的侯义平坦陈，2002年自己成立公司时，他依赖的是几年来在中关村打拼所建立的“人脉”，以支撑运作。侯对带有浓重“个人色彩”的这种公司之未来充满危机感：“没有一个正规团队所支撑的公司，无法发挥企业优势，将随时有消失的可能。”
拥有两家左右店面（甚至无店面），炒货、无序及小作坊式等是“侯义平式”公司的特征。这类公司在中关村普遍存在，他们最大目标就是尽快完成原始资本积累。
暴利时代已一去不复返，市场日益成熟规范，获利空间在不断降低。这正是侯及其同类型公司今天面临的困境。
在这种情况下，神州天海引入了一个新的思路：合并，力推公司主营业务。以笔记本为主营业务的神州天海就此成立了。
“要让企业能够快速发展，必然得走规模化路线，靠规模出效益——设定目标，把握进度，并且坚持下去。要想企业能够持续经营，必然要摆脱只为挣钱的片面认识，必须要用正确的观念、正确的方法经营企业。”这是神州天海管理者们统一的认识。
力推主营业务
类似神州天海这种以电脑城零售卖场为生存主线的公司，找到与华硕笔记本的契合点，坚持做“主营业务”并走出来，双方一拍即合等等，这些很难说具有某种偶然性。
它是公司在分析困扰当前中关村企业致命危机的原因后，才确定走的一条路。
03年8月，当公司月销量仅60台时，一度令股东陷入对新模式的怀疑中。04年初即公司与华硕笔记本签约，成为其北京地区华硕笔记本电脑核心分销商。到04年3月，坚持走笔记本为主营业务的神州天海仅华硕笔记本月销量达到500多台，脱颖而出成为华硕笔记本电脑阵营中的突出一员。
神州天海架构依然是渠道与零售并行。现在公司发展到12家店面，其分销体系中有10余家稳定的合作伙伴，共同组成华硕笔记本电脑销售联盟。
据华硕笔记本华北平台产品经理韩鹏飞介绍，华硕在每一区域都设有指定ANA，神州天海是其北京区的ANA，由华硕直接供货，并给予一定优惠政策。如今，该公司出货量已占到华硕笔记本在北京区整体业务的30%。
海通科技笔记本事业部刘伟认为，神州天海正是因为确立了以笔记本电脑为主营业务，拥有一定的消化能力，上游厂商才得以大力扶持，从而使经销商店面生意越来越火红。
目前，公司正在引入笔记本等其他新品牌和新产品。显然，“主营业务”思路成就了神州天海，也达到了“规模化”营运获取更大产品资源的目的。而未来该公司如何围绕这一经营模式，创造出更多利润，并保证公司能长期存在，同时能带领众多下级渠道商走得更稳健，正是成长中的区域大分销商必然考虑的下一个问题。
总结合作成败之主要因素
中关村内企业间所酝酿的合作，类似于一种“部落群体”的态势，远没有达到如联想与IBM PC、网通与电讯盈科、长虹与朝华合资等并购案的震撼效应，但其中的影响力依然不容忽视。众多村内企业在寻找更适应当前竞争模式的合作方式，且对分销商未来之路的探索相当积极。
关于这种企业间的合并，许多商家持反对意见。人们认为合作方式有很多种，但是资金完全合并，最终会引发财务纠纷。如何有效权衡利益分配的问题，最令管理者头疼。
无论走何种形式的合作之路，都跟合作企业现状、发展目标及思路有关。多元化的市场也不可能有唯一性结论。至少走出“村内”狭窄圈子的商家们，已开始对其失败与成功有了总结。在此，可以分析中关村企业难以顺利发展的原因如下：
1、 合并合作的例子在中关村并不新鲜，但是最后这些公司并没有寻找总结解散（失败）的原因。
2、 分销商都没有把“自我”的姿态放下来，完全以合作者的身分融入到新合作模式中。
3、 没在远景目标，多追求短期利益。
4、 不肯改变杂货店式的买卖，没有主营业务。
5、 没有自我销化能力，如没有零售店面及完善的渠道队伍。
相信，中关村这些由经历了多年风雨的“人精”们组成的企业，能够尽力克服固步自封的僵化思路，必然能很快地适应这个竞争激烈的时代。
