柳传志独创性地，把联想的核心业务称为碗里的，把正在成长的业务叫做锅里的，把联想的种子业务称作田里的，而与之对应的分别是PC、分销和手机业务。在这些领域，联想有优势也有短板。要想发展，联想就需要创新，制定自己的新战略。这个战略必须基于核心竞争力。
——王立群：《柳传志：联想今后的3大任务》IT时代周刊2004年1月5日
“联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，牢牢打下未来发展的基础，而未来的发展则是新业务的开拓和开展国际化业务。只有这样才有可能有广阔的发展空间。”
——《柳传志：联想的问题其实是共性的问题》硅谷动力2004年2月19日
“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”柳传志勇敢地承认，裁员的责任确实归结于领导。
——刘世昕?张坤：《柳传志首次应答联想裁员事件——对员工说“对不起” 对杨元庆说三句话 》中国青年报2004年4月23日
“企业多元化的原因之一是它在原有业务的运作中遇到了解决不了的困难。这些困难可能是这个行业必需的核心竞争力，比如技术积累和研发实力；可能是公司管理的基础文化存在先天缺失，比如没有执行力；可能是企业对困境分析得虽然很透彻，但这个困境无论如何解决不了、也无法回避；甚至也可能是在中国的产业和市场环境下，经营某个领域的前景受到外部客观环境的限制，以一个企业之力又无法解决这些限制。当然，也可能是企业自己受到了来自其他获利更丰厚的行业的诱惑，比如地产、股票。总之，对于一个发展中的企业来说，每个阶段的走向都有若干种可能。联想历经二十年能够走到今天，必须承认有偶然因素，总结出偶然中的规律，就使我们能够把风险、损失控制在可承受的范围之内。”柳传志说。
——林木：《柳传志：联想多元化不改初衷》经济观察报2004年4月26日
“手机市场的进入是属于战略的考虑，未来的信息终端到底是PC、笔记本、手机还是其他无线手持设备，目前还很难说。手机与PC有太多的联系，从增值性考虑，手机市场一定不能放弃。”柳传志说。
个人电脑及相关产品业务显然属于第一类业务。但这也许仅仅是暂时性的，“只是阶段性的战略调整，目的是为了站稳阵脚，不会永远停留在PC业务之上，未来仍然要向多元化方向发展。”柳传志说。
——欧阳长征 李振华：《柳传志:不排除联想CEO国际化的可能》21世纪经济报道2004年4月26日
“我们在制定战略的时候，杨元庆是不是能够比较好的，吸取高层管理层的营养，然后充分吸取营养再做决定，这方面呢，我跟他研究过，也是值得探讨的，他以前自己做这个PC业务的时候呢，个人的业务感觉特别的好，就是他的感觉确实好于其他人，所以经常的，我听他下面的人讲，经常在发生矛盾的时候，以他拍板以后，敢冲敢打总是取得胜利，但是今天一切多元化以后，这个业务的这种感觉，未必象他自己想象的那样，很多的东西，就有一套，既要有规范的制定战略的方法，其中呢，首先呢，让我说就是务虚，所谓务虚呢，就是顾问，高级管理层，在一起呢，把这个周边要谈的事情谈透，然后再来谈具体的战略的制定，不然的话呢，他就到发生问题的时候，临时去协调他，都会带来问题。他执行能力相对就会变弱，他这个时候呢，要把更多的精力放在新的他也不太了解的多元化的项目上去，自己的基础产业受到了冲击。在这种情况下，他就要急剧退后，这个形成一个新的一个战略方针，就是所谓的专注。”
——《柳传志：联想为什么？》第一财经《中国经营者》 2004年06月22日
