(2002-10-30 17:49:42) 蓝合
北京人懒惰，自负……
你不会是吧//作惊讶状
村长：……，……
(2002-10-30 17:52:25) 蓝合
你真的是啊
完了
虽然说人有个体差异
但是北京人肯定是有共性的
而且是劣根的共性
不知道说重了没有
这的确是我真实的想法
……………… ——村长感受
中关村：
很偶然的，村长有机会在很短的时间内历遍山东、上海、天津等地电子市场。其实，在全国各大中城市，电子配件市场已经都相当成熟。尽管有这种心理准备，但还是被吓了一跳。
“论规模，根本就不在一个档次嘛”
微软的强大靠积累而来，积累而来的强大即使消散也需要时间。——摘自《知识经济》立场：拿微软怎么办
除了在天津时间仓促之外，在另外两个地方，笔者用最慢的速度观察了他们的电子市场。之后，长吁了一口气：还好，这两个地方的电子市场还不能和中关村的比！于是乎，北京人特有的优越感油然而生。
“北京的电子市场里哪有这么多空地？”“北京的市场里比这里人气旺多了”。村长几乎每看到一处缺点就要点评两句。
中关村发展到现在的确无人能敌呀，就连上海这样的经济发达城市，他们的配件市场也分布得那么零散；即使是徐汇区最集中的地方，也仅仅和太平洋、中海、海龙打个平手罢了，更何况我们还有硅谷和赛博呢。
所以村长最后总结了一句：不管哪个地区，发展速度如何，他们都不能和中关村的电子市场相比！不足为虑。
“电子市场和大商厦当然不一样”
“仟村百货”倒闭，“瑞兴百货”关门，“心族商厦”易主，形成上海商厦倒闭的“多米诺”现象。——上海商厦倒闭“多米诺”
同样在北京，98、99年也出现过一阵商厦倒闭的浪潮。上述两个年头中也是大商厦忽忽地冒起来，当时人们在欣赏高楼广厦新景致的同时，也心生疑窦：哪来这么多钱？
幸好今天的电子市场与当年的大商厦还有很多不一样的地方，那些大商厦定位白领高端用户，而现在的电子市场定位是所有用户……而且电脑的利润根本不能与羊绒大衣比拟，所以村长仍然会说：“当然不一样！”
就像有了超市、大商厦以后还会有早市一样，配件电子市场永远不会消失。——摘自《电子卖场崛起 中关村电子市场能活多久？》
惟一有一点点相同就是：中关村的大商厦也在忽忽的一个劲的冒，大家都略微乐观了一点。北京仟村地处黄金旺地，正在兴建的中关村科贸和鼎好，位置也是百里挑一。
郑州、上海、深圳、北京的商厦抱团开业时，市场已经饱和。鼎好、科贸出现之际，现有的几个市场也正好可以满足需求。
除此之外，再没有其他相同点了。
“没有普遍性的个别声音”
中关村大型电子市场的前景看起来有些令人怀疑。——摘自《电子市场的新趋势》
毕竟多个电子市场（现有和新建的）的存在毫无疑问将严重分散客户群，经营项目简单重复和对从业人员素质要求不高都会影响各市场今后的健康发展和商户的收益，也影响着区域软件环境的提高。——摘自《电子市场的新趋势》
以DIY为主要服务对象的传统电子市场，规模将会萎缩。——摘自《电子卖场崛起 中关村电子市场能活多久？》
不过，这些凤毛麟角的评论不足为虑，他们真的是太杞人忧天了。
而在深圳已经人去楼空的电子市场更是特例，它们怎么能和中关村相比呢？
“看看商厦的这些诟病，电子市场怎么会有？”
经营无特色，归根到底，是投资商在大力进行硬件开发时，忽视了对人才的培训，造成商厦崛起后的经营人才奇缺。——摘自《从赛特看人才在商厦竞争中的地位》
盲目上档次、上规模的只有那些不务实的商厦。电子市场从来都是按照客户的需要设计的：
科贸中心7万多平方米商铺面积设有高科技电子引导标识，过道宽达2.4～5米，9号地铁出口正在它的地下一层，停车位有900多个，科贸中心IT广场自称可以达到“燕莎一样的购物环境，海龙一样的火爆人气”。我们当然相信，这一切仅仅是为了需要。
海蓝云天，曾号称定位独特、商品精良，“突破了京城商厦千店一面的格局，在波涛汹涌的京城商海中，营造出一个温馨宁静的岛屿”。但随后后，就传出“近年来，纤村百货、海蓝云天等大型商厦倒闭的情景人们都还不会忘记……”的报道
在商厦倒闭后，人们就曾反思搞批发是否是大商厦走出困境的最佳选择。现在，地理位置和人气都不如“海龙”的硅谷电脑城，正在竞争中逐渐蜕变成以低价批发为主的电子配件市场。
不用问，按照村长的逻辑，这些也仅仅只是巧合。但愿这真的是巧合！
“商厦是阴影，电子市场前途光明”
不论有什么问题，不管有多少异同，曾经此起彼伏的商厦，应该是、也肯定是今天中关村电子配件市场引以为鉴之镜。
今天快速增长的电子市场已经走到了一个岔路口：如何经营、如何定位、如何竞争。如果能将众商厦打水漂的钱变成自己的学费，吸取教训，以中关村的条件是完全有机会让它们都活下来的。
但还有两个问题说起来容易，做起来难：与时俱进与找一个好对手。
从对手的身上找到灵感和冲动，并造就了一场伟大的竞争。就如经济学家所评论的：* “百事可乐最大的成功就是找到了COCACOLA作为对手。”
小资料：
在百事可乐最初的70年里，它一直是一种地方性的饮料品牌。直到本世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。一个新的时代开始了。
